Fallbeispiele aus der konkreten Anwendung

Bei allen nachfolgenden Fallbeispielen sind aus Datenschutzgründen die Namen geändert und die Situationen verfremdet worden.

Referenzen nennen wir Ihnen gerne auf Anfrage.

  • Schnittstelle zwischen Konstruktionsabteilung und technischer Funktionsprüfung

    Zwischen beiden Abteilungen gab es erhebliche Spannungen. Die Mitarbeiter der Funktionsprüfung fühlten sich unter Druck gesetzt. Die Arbeitsbelastung nahm ständig zu und es blieb keine Zeit mehr für informelle Kontakte, bei denen früher sehr viel fachliche Themen so ganz nebenbei besprochen und geklärt werden konnten. Die meist jungen Ingenieure, die ihrerseits ebenfalls unter Erfolgsdruck standen, legten nur Wert auf eine rasche, möglichst schnelle Umsetzung der gestellten Aufgaben, während die Mitarbeiter der Funktionsprüfung sehr sorgfältig und damit zeitintensiver arbeiteten. Immer wieder wurde über die Zeiten vor der großen Umorganisation gesprochen, wo einfach viel mehr Zeit für persönlichen Kontakt war.

    Um die verfahrene Situation zu klären, wurde eine umfangreiche Teamentwicklungsmaßnahme durchgeführt.

    Mit der 3G-Analyse wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter von der Funktionsprüfung im Durchschnitt ihre Stärken im BLAU-GRÜNEN-Bereich hatten, während in der Konstruktionsabteilung BLAU-ROT vorherrschte.

    Damit wurde offenkundig, wodurch der Konflikt (zumindest mit) geschürt wurde. Das Bedürfnis nach präziser Arbeit (die ja auch gefordert wurde) und zwischenmenschlichem Kontakt in der Funktionsprüfung konnte nicht mehr adäquat befriedigt werden, während gleichzeitig die Arbeitsbelastung stieg, die Ingenieure sehr sachbezogen auftraten und meist kurz angebunden waren. Alles musste immer möglichst schnell gehen.

    Die Lösung lag darin, dass durch die Teamentwicklungsmaßnahme mit dem 3G-Modell Verständnis für die Bedürfnisse der jeweils anderen Abteilung entstand. Dies ist erfahrungsgemäß der wichtigste Schritt zu einer befriedigenden Lösung.

    In einem weiteren Workshop wurde gemeinsam besprochen und festgelegt, wie die Interaktionen zukünftig stattfinden sollen. In der Funktionsprüfung wurde durch eine andere Arbeitsverteilung wieder Raum für die dort als so wichtig erachteten informellen Kontakte geschaffen.

    Die Teamentwicklungsmaßnahme wurde mit einer gemeinsamen Veranstaltung abgeschossen, bei der ein reger Austausch zwischen den Teams stattfand.

    Bis heute wird noch über die nachhaltige Wirkung der 3G-Analyse gesprochen.

    Fallbeispiel: Dr. Werner Bitterwolf

  • Mitarbeiter in der "Geisterschicht"

    In einem Führungsseminar wurde über einen neu eingestellten Mitarbeiter für die Nachtschicht berichtet, dass dieser den Schichtleiter bei seinem ersten Rundgang durch die Abteilung - es war eine Reinstraum- Produktionsabteilung für Microchips - von dem neuen Mitarbeiter immer wieder mit Fragen zu seiner Arbeit angesprochen wurde. Die Einarbeitungsphase war längst abgeschlossen und auf den neuen Mitarbeiter war Verlass, wenn nicht diese Merkwürdigkeit der ständigen Kontaktsuche gewesen wäre. Man konnte sich keinen Reim darauf machen.

    Durch Nachfragen bezüglich des allgemeinen Verhaltens des Mitarbeiters konnte herausgefunden werden, dass bei ihm die GRÜN-Komponente wohl sehr stark ausgeprägt sein musste. Menschen mit einem starken GRÜN (Beziehungsorientierung) suchen immer wieder den menschlichen Kontakt.

    Die Kombination von Nachtschicht (nur wenige Mitarbeiter) und Reinstraum (sterile Umgebung) war für den Mitarbeiter schwer zu ertragen.

    Als Lösung wurde dem Schichtleiter empfohlen, bei seinem Rundgang von sich aus auf den Mitarbeiter zuzugehen und ein paar Worte mit ihm zu wechseln. Es konnten dabei durchaus auch fachunspezifische Themen angesprochen werden. Es ging lediglich um den Kontakt.

    Bei einem späteren Treffen mit der Führungskraft wurde freudig bestätigt, das Problem sei dadurch gelöst worden. Offensichtlich wurden durch dieses Verhalten der Führungskraft das Kontaktbedürfnis des Mitarbeiters zumindest einigermaßen befriedigt.

    Fallbeispiel: Roland Ambrosch

  • Teamassistentin am falschen Arbeitsplatz

    In einem großen mittelständischen Unternehmen müssen Produktions- und Vertriebsteams bei den Projektabläufen koordiniert werden. Diese Aufgabe wird seit ca. drei Monaten im Rahmen eines Mitarbeiter-Entwicklungsprogramms von Frau Hellwig wahrgenommen. Sie ist eine sehr zuverlässige und freundliche Person. Schon nach kurzer Zeit stellt sich jedoch heraus, dass Frau Hellwig die schnellen Veränderungen in den Projektabläufen zu schaffen machen. Ihre Gewissenhaftigkeit, die andernorts eine Stärke von ihr ist, wird nun zum Hindernis. Konflikte zwischen Ihr und den Projektmitgliedern sind zum Schuss an der Tagesordnung. Im Zuge des Entwicklungsprogramms wird sie auf ein mehrtägiges Selbstmanagementseminar geschickt, das jedoch keine Verbesserung bringt.

    In einem Einzelcoaching wird u.a. eine 3G-Selbstanalyse durchgeführt und es stellt sich heraus, dass bei Frau Hellwig die ROT-Komponente extrem schwach ausgeprägt ist. Schnelligkeit und Improvisationstalent, das an diesem Arbeitsplatz gefordert ist, sind nicht ihre starken Seiten und können auch durch ein Training nicht gefördert werden.

    Die Personalabteilung kann davon überzeugt werden, dass es besser ist, Frau Hellwig wieder an einem Arbeitsplatz einzusetzen, wo sie ihre Stärken ausspielen kann. Frau Hellwigs Stelle wird mit ihrem Einverständnis mit einer anderen Mitarbeiterin mit einer weitaus stärkeren ROT-Komponente besetz. Schlagartig änderte sich die Situation und das Teammanagement klappt. Frau Hellwig ist mit ihrer neuen Stelle im Backoffice sehr zufrieden und kann sich nun über ihre Arbeitserfolge freuen.

    Fallbeispiel: Dr. Angelika Limmer

  • Entgangener Auftrag

    Herr Krügel ist ein junger, dynamischer und sehr ambitionierter Verkäufer und neu im Autohaus Fink. Im Showroom steht seit kurzem ein neues Modell der Z3-Serie. Es gibt viele Menschen, die sich für das neue Auto mit seinem extrem sparsamen Dieselmotor interessieren. Herr Kleinert fährt ein Auto von einem anderen Hersteller, denkt aber daran, eventuell die Marke zu wechseln, weil dieser Hersteller seit Jahren technische Innovationen verschlafen hat. Aus diesem Grund interessiert er sich für den Z3. Herr Kleinert studiert gerade einen Prospekt und liest: 4,3 Liter auf 100 km, als Herr Krügel ihn anspricht und fragt, ob er etwas für ihn tun könne. Herr Kleinert will mehr technische Details wissen, was Herrn Krügel nicht nur verlegen macht, sondern im Laufe der Zeit auch nervt. Dies kann er nur schwer verbergen. Als Herr Kleinert dann noch in das Auto einsteigt und den Fahrersitz ganz nach hinten verschiebt, da er aufgrund seiner Größe viel Beinfreiheit braucht und zudem nach weiteren Verstellmöglichkeiten des Sitzes fragt, ist bei Herrn Krügel eine deutliche Ungeduld zu verspüren. Diese selbst bemerkend, reißt er sich zusammen und erinnert sich an das, was er übers Autoverkaufen gelernt hat. Das gab ihm für das Gespräch wieder einigermaßen Sicherheit, einen wirklichen Zugang zu Herrn Kleinert findet er jedoch nicht. Dieser will nun noch etwas zu dem neuen Sicherheitskonzept wissen, das beim Z3 zum ersten Mal Anwendung findet und vom Hersteller besonders beworben wird. Daraufhin beschließt Herr Krügel innerlich: Diesen Menschen möchte ich nicht als Kunden haben.

    Nachdem Herr Kleinert noch andere Fahrzeuge angesehen hat, verlässt er das Autohaus Fink mit dem Gefühl, dass er hier wohl nicht gut beraten wurde. Gleichzeitig merkt er, wie sich die für ihn unbefriedigende Situation im Showroom auch auf den neuen Z3 überträgt. Er beschließt daraufhin nach langem Überlegen, die Marke doch nicht zu wechseln.

    Erfahrene Vertriebsmitarbeiter wissen vermutlich, warum der Interessent nicht zu einem Kunden wurde und würden es besser machen.

    Herrn Krügel wird jedoch erst in einem 3G-Workshop richtig klar, was er bei diesem Kunden hätte anders machen müssen. Er kann ihn im Nachhinein mit der 3G-Analyse treffend einschätzen und kann sich so eine Strategie zurechtlegen für Menschen, die ähnlich gestrickt sind wie Herr Kleinert. Ihm wird erst jetzt so richtig klar, was es heißt, dass man ein und dasselbe Produkt verschiedenen Menschen unterschiedlich verkaufen muss, um erfolgreich zu sein. Ihm wird deutlich, dass es darum geht, die wirklichen Kaufmotive herauszufinden und dass Verkaufen ein sehr individueller Prozess ist.

    Fallbeispiel: Dr. Werner Bitterwolf

  • Karriere-Coaching

    Eine sehr qualifizierte Coachee hatte in einem Konzern die Position als Director M & A inne. Ihr wurde immer wieder die Position als Geschäftsführerin in diesem Bereich versprochen, jedoch wurde das Versprechen seit mehr als 3 Jahren nicht eingelöst. Ihre 3G-Struktur war überwiegend beziehungs- und sachorientiert. Somit lag ihr Fokus auf der perfekten Lösung ihrer Aufgaben und der Pflege der Beziehungen. Auf der internationalen Plattform war sie damit sehr erfolgreich, denn es gelang ihr bestens, Unternehmensentscheider zusammenzubringen, die richtigen Projekte zu identifizieren und durch sorgfältige Vorbereitung die Abschlüsse zu erwirken. Als „Agent“ in eigener Sache wollte das nicht gelingen. Sie erlebte, dass männliche Kollegen mit ausgeprägtem Durchsetzungsvermögen und weniger Sachkompetenz sie auf der Karriereleiter überholten. Sie war enttäuscht vom Vorstand, der sein Versprechen nicht einlöste und reagierte daher teilweise aus dem Verletzt-Sein heraus.

    Für den Coaching-Auftrag "Optimale Positionierung im Unternehmen" wurde eine 3G-Selbstanalyse durchgeführt. Die Coachee führte nun gezielte Beobachtungen des Verhaltens des Vorstandes durch und in der gemeinsamen Arbeit wurde seine 3G-Struktur abgeleitet. Bei ihm dominierte ganz klar die Handlungsorientierung. Das bedeutet, für ihn ist es wichtig alles „kurz und knackig" präsentiert zu bekommen, eher Schlagwörter als ausführliche Erklärungen und Argumentationen, pragmatisch, statt sich an langatmige Regeln zu halten. Er bevorzugt eine Sprache, die durch Dynamik und Kampfgeist besticht. Dadurch wurde der Kandidatin klar, dass ihre langen, oft ausschweifenden Erklärungen und ausführlichen Begründungen ihn unruhig und teilweise auch unwirsch machten.

    Im weiteren Coachingprozess wurde anhand von Situationsanalysen und Rollenspielen die individualisierte Kommunikation für Gespräche und Präsentationen gestärkt. Abschließend wurde das Jahresgespräch detailliert vorbereitet, in dem die Coachee die Geschäftsführerposition und damit eine deutliche Gehaltserhöhung einfordern wollte. Sie war erfolgreich! Die neue Rolle und und eine Gehaltserhöhung im höheren fünfstelligen Euro-Bereich sowie ein Dienstwagen war das Ergebnis.

    Fallbeispiel: Roswitha M. Früchtl

  • Führungskräfte-Entwicklung

    Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens war überzeugt vom Nutzen von 3G und buchte Trainings für seine Führungskräfte. Der Leiter der Produktion war als ein durchsetzungsstarker, sehr emotionaler Chef bekannt. Es gibt immer wieder Fälle, in denen er laut und aufbrausend reagiert. Zu ihm gehört aber auch eine ganz andere Seite, nämlich ein fürsorgliches Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern. Er steht stets hinter ihnen und tritt für sie ein, wenn mal etwas schief geht. Diese gänzlich unterschiedlichen Seiten seines Verhaltens irritierte seine Mitarbeiter - vor allem die neuen.

    Im Training führten die Teilnehmer die 3G-Selbstanalyse durch. Die Ergebnisse wurden ausführlich besprochen und die Konsequenzen für das eigene Verhalten diskutiert. Der Produktionsleiter zeigte im Ergebnis der Analyse eine ausgeprägte Handlungs- aber auch Beziehungskomponente. Dies erklärt sein Verhalten, das er nun selbst, aber auch betroffene Mitarbeiter, besser verstehen können. Aus der starken Handlungskomponente entspringt seine Spontanität und sein "kraftvolles" Auftreten und aus der ebenso deutlich ausgeprägten Beziehungskomponente seine Fürsorge. Allein diese Tatsache nahm enorm viel Sprengstoff aus dem Beziehungsgefüge Führungskraft - Mitarbeiter. Das Verständnis für sich und die anderen, lässt Verhaltensweisen in einem anderen Licht erscheinen und führte zu einer nachhaltig deutlichen Entspannung im betrieblichen Miteinander.

    Fallbeispiel: Dr. Werner Bitterwolf

  • Passt Ihre Webseite zu Ihrer Persönlichkeit?

    Ein Kunde erzählte mir in der Beratung, dass er sehr unglücklich darüber ist, dass seine Kunden immer einen extrem hohen Qualitätsanspruch haben, sehr ausführlich ausgearbeitet Angebote wünschen und sich dann sehr lange nicht entscheiden.

    Er selbst habe einen weniger hohen Anspruch an die Qualität, lebe eher nach der 80/20 Regel und lege zudem viel Wert auf menschliche Beziehungen, aber auch auf Geschwindigkeit in der Auftragsabwicklung. Und er fragte sich, wieso er immer gerade die Kunden anzieht, die so überhaut nicht zu ihm passen.

    Er dachte, dass vielleicht ein Coaching oder eine systemische Aufstellung helfen könnte das Problem zu lösen.

    Manchmal ist die Lösung auch naheliegender: Ein Blick auf seine Webseite sagte uns, dass deren Design nach 3G genau die Kunden ansprach, die er beschrieb, nämlich Menschen mit einem starken BLAU. Diese sind sachorinetiert, schätzen eine hohe Qualität und vergleichen sehr viel Angebote sehr ausführlich, bevor sie sich entscheiden. Überzeugt werden diese Kunden mit Sachargumenten, mit Fachkenntnis und mit einer nachvollziehbaren Preisstruktur.

    Das Design war ihm von einer Agentur empfohlen worden, die der Ansicht war, technische Produkte müssten kühl und sachlich präsentiert werden. Er hatte sich dieser Ansicht angeschlossen, obwohl ihm sein eigene Webseite nie besonders gute gefallen hat.

    Unser Kunde wünschte sich ein emotionaleres Design und persönlichere Beziehungen zu seinen Kunden, und dass diese schnelle und pragmatische Lösungen bevorzugen, so wie er selbst. Diese Eigenschaften liegen im 3G-Kommunikationsdreieck genau gegenüber von BLAU, nämlich auf der ROT-GRÜNEN Kante.

    Nach einer Anpassung seines Außenauftritts nach 3G an ROT-GRÜN hat sich das Problem innerhalb weniger Monate verflüchtigt und er erhält nun immer mehr Anfragen von ROT-GRÜNEN Kunden, diese passen zu ihm und das Arbeiten wird entspannter und freudvoller.

    Fallbeispiel: Beate Kaspar

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